Tail spend – ogon, końcówka naszych wydatków, czy warto się tym zajmować

W ramach Akademii Zakupowej Marketpanet przypominaliśmy o narzędziach wsparcia zakupów w obszarze działań sourcingiowych, omawialiśmy metodę ABC oraz zasadę Pareto jako efektywną metodę selekcjonowania naszych wydatków dla wskazania najistotniejszych z punktu widzenia identyfikacji strategii kosztowych oraz eliminacji ryzyk współpracy z dostawcami. Konkluzją analiz naszego asortymentu było wskazanie kluczowych asortymentów i dostawców, wnoszących największy potencjał dla optymalizacji. Przytoczone powyżej metody wskazują, że blisko 80% wartości zakupów dla naszego biznesu prowadzimy z grupą około 5% podmiotów z naszej listy dostawców. Dlatego namawiając Państwa do strategicznego zarządzania zakupami, radziliśmy zajmować się w pierwszej kolejności tą właśnie populacją dostawców i kupowanych asortymentów. Reszta, czyli nasz ogon zakupowy nie był kluczowy z punktu widzenia omawianej profesjonalizacji procesu zakupowego.

Dopiero profesjonalizacja działań zakupowych strategicznych asortymentów buduje podwaliny pod zajęcie się ogonem naszych zakupów. Posiadamy już zdefiniowane procesy, zarządzamy celami i strategią, dysponujemy narzędziami IT dla obsługi działań operacyjnych w procesie a także efektywnych analiz. Zbudowany potencjał pozwala na monitorowanie, co możemy zrobić z ogonem zakupowym naszych wydatków.

Na czym polega kłopot z wydatkami tail spend?

Po pierwsze transakcje zakupowe dotyczą dużej liczby podmiotów przy jednoczesnej niskiej wartości jednostkowych zakupów. Często wartość tych zakupów jest istotnie mała, jednak częstotliwość wywołania zakupu w konsekwencji rocznego podsumowania okazuje się istotną pozycją wydatków. Można się zastanawiać, dlaczego takie zakupy nie są zauważane na etapie analizy kupowanego asortymentu w ramach okresowych analiz wydatków.

Często zdarza się, że firma nie prowadzi kategoryzacji wydatków w taki sposób by taka analiza była możliwa. Bywa, że na etapie opracowania zapotrzebowań, rozliczania faktury nie odwołujemy się do wystandaryzowanych słowników drzewa kategorii, skupiamy się jedynie na akceptacji formalnej poniesionych kosztów. Konsekwencją jest brak podstaw dla działań analitycznych, agregacji i standaryzacji kupowanych dóbr i usług. Nie badamy, w jaki sposób zmienia się struktura asortymentowa oraz kosztowa naszych wydatków, co w konsekwencji może skutkować koniecznością ich przenoszenia w obszar procesów i procedur związanych z bardziej rygorystyczną polityką optymalizacji kosztów zakupu.

Bywają i takie sytuacje, że zakupy dotyczą niszowego dla firmy asortymentu, lub są prowadzone incydentalnie. W takich sytuacjach często nie czujemy się kompetentni do oceny efektywności naszych działań zakupowych. Nie znamy rynku dostawców, nie mamy rozpoznanej specyfiki funkcjonowania rynku, nie potrafimy profesjonalnie zbudować specyfikacji naszych wymagań. To jedynie mała część okoliczności, które nie mobilizują nas do wysiłku i poprawy efektywności zakupów. Powszechną praktyką jest, że skupiamy się na naszym core business, resztę pozostawiając na marginesie naszej uwagi.

Nie zamierzamy poddawać ocenie opisane przyzwyczajenia, chcemy jedynie pokazać scenariusze wyjścia, co potencjalnie możemy w tym zakresie zrobić w swojej organizacji, by nie pozostawiać tego obszaru bez opieki oraz szansy na poprawę efektywności.

Nasza podpowiedź: przygotuj dane, czyli ranking dostawców z przypisanymi obrotami rocznymi w relacji do kategorii zakupowej, wyznacz i odetnij linią wydatki od najwyższej skumulowanej wartości obrotów z dostawcą do linii zestawienia, która kończy przedział około 80% wartości rocznego obrotu. To populacja dostawców i asortymentów, które wymagają zarządzania strategicznego. Tę kategorię opisywaliśmy wielokrotnie i obecnie pozostawimy bez komentarza. Reszta naszego wykazu to nasz ogon zakupowy.

 Proponujemy podzielić nasz ogon na trzy sekcje, odpowiadające następującym przedziałom obrotów w powiązaniu z odpowiednią populacją dostawców:

• Początek ogona zakupowego – to część naszego rankingu od 80% do 65% skumulowanej wartości rocznych obrotów. W przybliżeniu ta część ogona zakupowego jest zaspakajana przez 15% dostawców z naszej listy. Często tę część ogona zakupowego obserwujemy jako obrót z dostawcami, z którymi posiadamy duże umowy ramowe, strategiczne – jednak nie zadbano by w ramach tych umów dołączyć asortyment bardziej niszowy w strukturze obrotów. Drugą kategorią w tej grupie są asortymenty, które będąc na granicy zakupów strategicznych i taktycznych z czasem lub w pewnych okolicznościach np. zmiany struktury popytu mogą okazać się w grupie strategicznych, jednak nie traktowanych jako strategiczne z powodu zwykłego przeoczenia lub zaniedbania w tym zakresie.

• Wydatki środka ogona zakupowego – to pozycje naszego zestawienia rankingu obrotów z dostawcami poniżej dolnej granicy początku ogona zakupowego. Na zamieszczonym schemacie obszar ten oznaczony jest indeksem C-1. Zakupy tej grupy można scharakteryzować jako obrót stanowiący około 15% wolumenu zakupowego powiązanego z 15% liczby dostawców. W tej kategorii mieszczą się asortymenty, które należy starannie kontrolować, gdyż zmienność rynku może niespodziewanie wynieść je na wysoki poziom naszych potrzeb, a wówczas musimy wobec tej kategorii zmienić strategię zakupu i włączyć ten asortyment do kategorii strategicznych. Omawiana grupa wydatków wymaga starannego monitorowania dla poszukiwania dróg konsolidacji z asortymentem strategicznym u jednego dostawcy, co spowoduje korzystną sytuację agregacji nawet dla odmiennych asortymentów na poziomie obrotu z danym dostawcą.

• Wydatki końca ogona zakupowego stanowią około 15% wartości rocznego wolumenu i wynikają z transakcji z około 80% dostawców. Wydatki końca ogona są niezmiernie kosztownym procesem, ponieważ proceduralnie wymagają identycznej obsługi, jak reszta zakupów, dlatego należy poszukiwać dróg maksymalnego uproszczenia obsługi operacyjnej lub innej strategii np. wyniesienia procesu ich zakupu do podmiotu specjalizującego się w drobnych transakcjach, korzystającego z innych możliwości w zakresie agregacji ilościowej. To powinno ograniczać koszty jednostkowe nabycia, ale także obniżyć koszty operacyjne obsługi transakcji zakupu.

Dlaczego warto analizować zakupy z grupy tail spend?

Organizując procesy zakupowe w firmie zawsze odwołujemy się do trzech perspektyw efektywności procesu zaopatrzenia: aspektu finansowego, sposobu przetwarzania dokumentów zakupowych oraz efektywności ogólnobiznesowej. Wypadkowa tych perspektyw powinna determinować przyjmowane strategie zarządzania zakupami.

Dla przykładu przeanalizujmy zróżnicowane podejście do procesu zakupów w powiązaniu z umiejscowieniem naszych zakupów w hierarchii ich istotności. Oczywiście mówimy o asortymencie typu tail spend, czyli zakupów „ogona” naszych potrzeb.

Należy podkreślić, że nasze rekomendacje są oparte na realnych przykładach firm, które podjęły działania w zakresie optymalizacji szeroko rozumianych kosztów obsługi zakupu tail spend. Często wartość ponoszonych wydatków na zakup konkuruje z kosztami operacyjnymi, jakie organizacja ponosi na kompletne zarządzanie procesem zakupów. Dla przykładu optymalizacja działań w obszarze początku ogona zakupowego może przynieść w pierwszym roku stosowania od 5% do 10% oszczędności. W kolejnym roku badane firmy deklarowały kolejną poprawę efektywności kosztowej na poziomie 2% do 5%. Poprawę uzyskano poprzez rozszerzanie na tę część zakupów metod zarządzania strategicznego. Jeśli wypracowane zostały warunki dla zarządzania strategicznego kluczowych asortymentów to zawsze z czasem pojawia się możliwość rozszerzenia stosowanych strategii na kolejne grupy dostawców i asortymentów. Dlatego zbudowanie fundamentu profesjonalnego zarządzania zakupami strategicznymi, może umożliwić rozszerzanie tej strategii na kolejne asortymenty bez zauważalnego wzrostu kosztu obsługi tego procesu.

Środkowa i końcowa część ogona zakupowego niesie bez wątpliwości mniejszy potencjał poprawy efektywności, niemniej warto podejmować wysiłki organizacyjne skierowane na outsourcing tych zakupów do operatora zewnętrznego. Najczęściej oczekujemy by właśnie operator udostępnił organizacji narzędzia dla szybkiego budowania zapotrzebowań, obiegu akceptacyjnego w organizacji. Bazą dla opracowywania zapotrzebowań mogą być dedykowane e-katalogi produktów czy usług, ale także mechanizmy punch-outs. Dodatkowo operator działając na szerszym rynku usług ma warunki dla negocjowania warunków dostaw oraz cen w relacji do skumulowanych potrzeb wielu swoich klientów.

Należy podkreślić, że dla tej części ogona zakupowego, mamy do czynienia z transakcjami, które generują dużą ilość dokumentów zakupowych co przekłada się na duże zaangażowanie zasobów firmy w ramach ustalenia źródeł zakupu, warunków dostawy, monitorowania dostawy aż po uzgodnienie faktury i procesu jej księgowania. W przypadku dużych firm, posiadających liczne oddziały i różne lokalizacji operator zewnętrzny zagwarantuje wyższą efektywność kosztową obsługi procesu oraz pozwoli na uzyskanie większej satysfakcji klienta wewnętrznego gwarantując narzędzia i bez wątpienia krótszy czas zaspokojenia potrzeb wewnętrznych firmy.