Plan jest niczym
Planowanie jest wszystkim
– Dwight David Eisenhower
Planowanie stanowi jeden z bardzo istotnych elementów funkcjonowania firmy, będąc wkładem dla realizacji procesów pozyskiwania dóbr i usług, stając się podwaliną do budowy strategii zakupowych czy strategii kategorii asortymentowych. Proces planowania, jego dojrzałość, stanowią o kosztach funkcjonowania firmy.
Na nic nam profesjonalne zakupy, jeśli proces planowania nie jest w stanie przygotować odpowiedniego wkładu, definiującego potrzeby organizacji.
Słowa Eisenhowera mogłyby stać się „Pierwszym prawem zakupowca”. Bo kto kiedykolwiek miał do czynienia z procesem zakupowym, ten wie, że dokument o nazwie „plan zamówień/ zakupów” w niczym nie oddaje komplikacji oraz trudności tego procesu. Dlatego planowanie zakupów powinno być dobrze przygotowane i oparte o zdefiniowany proces planistyczny mający swoje źródła w strategii zakupów przedsiębiorstwa.
Znaczenie planowania zakupów
Planowanie zakupów jest ważne z następujących powodów:
- Jest to jeden z warunków skuteczności działania organizacji, realizacji projektów;
- Zwiększa przejrzystość i przewidywalność potrzeb;
- Stanowi podstawę do monitorowania wykonania;
- Ułatwia wydajne i efektywne zarządzanie środkami finansowymi,
- Rozkłada działania związane z zakupami zgodnie z potrzebami i dostępnymi zasobami,
- Pozwala prowadzić działania związane ze strategią pozyskania dóbr i usług.
Zaangażowanie zakupów w proces planowania zależy od modelu funkcjonowania zakupów w organizacji oraz poziomu rozwoju obszaru zakupowego i jest oparte na reaktywnej bądź proaktywnej roli.
Reaktywne (adresując pojawiające się zapotrzebowanie ze strony klienta wewnętrznego), zakupy uruchamiane ad hoc, nie potrzebują rozbudowanego procesu planowania, a efektywność bazuje tu na sprawności kupców. Kupcy adresują szybko, aczkolwiek niekoniecznie optymalnie potrzebę klienta wewnętrznego.
Jeśli brak w firmie strategicznego podejścia do zakupów, to wybór dostawców to nic innego jak wyjście do najbliższego sklepu lub realizacja zakupów u jednego „sprawdzonego” dostawcy. Co może w dłuższym okresie prowadzić do znaczącego braku efektywności. Sprawność kupca w zakresie prowadzenia projektów zakupowych/przetargów/zapytań, decyduje o cenach i dostępności towaru lub usługi.
Z reguły model reaktywny wynika z braku dojrzałości modelu zakupowego firmy. Organizacja nie promuje i nie wdraża zaawansowanych modeli i procesów związanych z planowaniem swojej działalności. Dla małych przedsiębiorstw taki model może być optymalny (małe nakłady finansowe, wielofunkcyjność zatrudnionych pracowników), ale w ramach rozwoju takie działania prowadzą do pomijania obszarów uzyskania lepszych cen czy warunków dostaw, narażając działalność firmy na dodatkowe ryzyka.
Organizacje, gdzie działają rozwinięte modele zakupowe wspierają aktywnie proces planowania. Zakupy proaktywne (szeroka rola zakupów od etapu tworzenia produktu, planowania rozwoju, planowania działań remontowych czy inwestycyjnych, poszukiwania alternatyw produktowych i rynkowych) angażowane w pierwszym możliwym momencie planowania działalności danego klienta wewnętrznego to model pożądany. Wymaga bardzo dojrzałej kultury organizacyjnej (kultury współpracy w ramach międzyfunkcjonalnych zespołów) oraz wykwalifikowanego personelu zakupowego. I nie mówimy tutaj o wiedzy technicznej, ta zawsze pozostanie u klienta wewnętrznego, a o wiedzy i umiejętnościach w zakresie przygotowania i przeprowadzenia procesu zakupowego od planowania po zarządzanie realizacją umowy. Rola zakupów w procesie planowania i budowy efektywności kosztowej w takim modelu jest znacząca.
To działy zakupów, aktywnie uczestnicząc w procesie planowania powinny wiedzieć, jakie zostaną wykorzystane technologie, produkty, pół-produkty, wreszcie jacy wykonawcy będą sugerowani do wykonania danego zadania.
Jaką wiedzę dostarczają zakupy w modelu proaktywnym:
- Możliwości rynku
- Znajomość dostawców
- Alternatywne technologie
- Czas dostawy
- Możliwości i wymagania logistyczne
- Czas trwania wyboru dostawcy
- Warunki kontraktowe biznesowe i prawne
- Szacowanie ryzyk
Na bazie wiedzy całości organizacji powstaje lista zadań/ wskazanie obszarów oraz wydatkowanych kwot wraz z terminem lub czasokresem, w którym winna nastąpić realizacja wydatków. Rolą zakupów jest przekształcenie tej wartości informacyjnej na plan realizacji poszczególnych projektów zakupowych, aby sprostać wymaganiom stawianym przez organizację.
Planować ale jak ?
Wsparciem dla budowy planu zakupów, otoczeniem planowania winna być conajmniej kategoryzacja, a optymalnie jednolita indeksacja dla nabywanych dóbr i usług.
Aby dobrze zaplanować zakupy, potrzebne są bardzo szczegółowe dane, sukcesywnie uzupełniane przez jednostki merytoryczne na etapie sporządzania wkładu do planu rzeczowo—finansowego.
Jeśli firma dysponuje systemem informatycznym uzyskiwanie danych będących wkładem do planu zakupów wydaje się możliwe w sposób automatyczny – dlaczego nie zawsze tak jest? Jakość wdrożenia narzędzi informatycznych, nie do końca dostosowanych pod potrzeby planowania zakupów wymusza dodatkową pracę po stronie organizacji zakupowej.
Kroki w przygotowaniu planu zakupów
- Oceń / wymień potrzeby lub wymagania.
- Zbierz listę potrzeb od klientów wewnętrznych
- Zbadaj rynek pod kątem cen i dostępności towarów (w ramach poszukiwania dostępności i alternatyw)
- Określ ilości i szacunkowe koszty
- Określ, kiedy produkty czy usługi muszą być dostarczone, a kiedy zakontraktowane
- Zidentyfikuj wzajemne relacje między wymaganiami,
- Skonsoliduj podobne wymagania,
- Zidentyfikuj odpowiednie metody pozyskania dostawcy,
- Zaplanuj czasy realizacji dla każdej pozycji planu,
- Przygotuj plan projektów zakupowych identyfikujący kluczowe daty.
Bez zakupów ad hoc
Dział zakupów powinien zadbać o zdolność przedsiębiorstwa do tłumaczenia potrzeb organizacji na język wymagań i warunków zrozumiałych dla rynku. Organizacja zakupowa musi umieć przełożyć potrzeby merytoryczne na język specyfikacji przetargu czy treści zamówienia do dostawcy. Specjaliści od zakupów powinni także wiedzieć, jak znaleźć optymalnego dostawcę oraz dokonać zakupu we właściwym czasie, tzn. bez pośpiechu czy presji. Nie dopiero wtedy, gdy klient wewnętrzny zgłosi się z wymaganiem, bo zaplanowanie wydatków było niemożliwe z odpowiednim wyprzedzeniem. I tu właśnie jest miejsce dla właściwej argumentacji opartej o zdefiniowany proces planowania, aby nakłonić klienta wewnętrznego do właściwego, rzetelnego określenia potrzeb z odpowiednim wyprzedzeniem. Oczywiście zespoły zawiadujące poszczególnymi procesami inwestycyjnymi, remontowymi czy administracyjnymi na etapie planowania posiadając wiedzę merytoryczną muszą współpracować z zakupami.
Konsekwencje braku planowania zakupów
- Opóźnienia w realizacji projektów,
- Niewłaściwe zamówienia,
- Stosowanie niewłaściwych metod i procedur poszukiwania dostawców
- Zwiększone koszty,
CZYSTY ZYSK
|
Organizacja powinna dostosować proces planowania zakupów do swoich wymagań i możliwości. Organizacja niewielka, o nieskomplikowanym procesie produkcyjnym bazującym na kilku/kilkunastu produktach, prowadząca pojedyncze projekty inwestycyjne może oprzeć proces planowania na prostych narzędziach informatycznych (Excel) oraz nieskomplikowanym systemie, realizując potrzeby zakupowe w sposób zbliżony do modelu reaktywnego. Inaczej rzecz ma się z dużymi, wielopodmiotowymi organizacjami, które powinny tworzyć plany zakupów jako odrębne byty, bardzo istotne z punktu widzenia strategii oraz efektywności działania całości przedsiębiorstwa. Zgodnie z regułą, iż każda zaoszczędzona w procesie zakupów złotówka przekłada się bezpośrednio w stosunku 1:1 na zysk przedsiębiorstwa, co jest możliwe tylko przy właściwym planowaniu realizacji potrzeb zakupowych. W przypadku zakupów proaktywnych planowanie przez pryzmat TCO (Całkowite Koszty Posiadania) stosunek ten może być jeszcze wyższy. Przykładem może być tutaj właściwy dobór technologii oszczędzając nam x złotych w roku pozyskania, ale także w czasie oszczędza nam y złotych w każdym roku wykorzystywania innej/lepszej/ bardziej efektywnej technologii. |
Jak przygotować planowanie zakupów?
Nie ma jednej odpowiedzi, należy stosować powyższe zasady, ale przede wszystkim spojrzeć na efektywność procesu dziś i zdefiniować cele do osiągnięcia w czasie. Modele funkcjonujące na rynku i wdrożone w wielu przedsiębiorstwach świadczą o tym, że właściwe podejście do procesu planowania zakupów „wymusza” optymalizację wielu innych procesów wewnątrz przedsiębiorstwa. Organizacja winna pamiętać o tak istotnych procesach, jak zakupy oparte na efektywnym modelu planowania i definiując role oraz zadania dla komórek zakupowych, nie zapominać o proaktywnych zakupach, dla których podstawą są właściwe procesy planistyczne.
Istotne dla planowania:
- Planowanie powinno być zintegrowane z obowiązującymi procesami budżetowymi,
- Należy zmieniać i aktualizować swoje plany zakupów w ciągu roku,
- Dobre planowanie stanowi nawet 80% dla optymalnego nabywania dóbr i usług,
- Niewłaściwe planowanie lub brak planowania przejawia się w braku efektywności funkcji zakupowej,
- Niezaplanowane zakupy zwiększają ryzyko organizacji i podnoszą koszty jej funkcjonowania.
Grzegorz Filipowski
Doświadczony doradca i praktyk zakupowy, realizujący projekty i strategie w wielu branżach. Posiada wieloletnie doświadczenie w procesach restrukturyzacji grup kapitałowych w obszarze Source to Pay. Swoje doświadczenie zdobywał prowadząc projekty restrukturyzacyjno-wdrożeniowe, w branży gazowniczej, paliwowej, energetycznej oraz wydobywczej min. dla KGHM, PKN Orlen, Energa Operator, Gaz-System, PGNiG S.A, PGE. Doświadczenie zawodowe zdobywał m.in. pełniąc funkcje menedżerskie w Biurze Zakupów Centralnych jako kierownik projektu restrukturyzacji zakupów grupy kapitałowej PGNiG S.A. Ukończył wydział Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach jest także Certyfikowanym Członkiem Chartered Institute of Purchasing and Supply.
