W praktyce mówienie o efektywności procesu jest bezpodstawne w sytuacji, gdy wraz z uruchomieniem procesu nie zaplanujemy mierzalnych wskaźników jego efektywności. To stosowanie KPI i ustawiczne rejestrowanie ich wartości w założonych interwałach czasu lub odniesieniu do zaplanowanych zdarzeń biznesowych, pozwala nam stwierdzić czy proces realizuje zaplanowane cele biznesowe oraz z jaką efektywnością, a także na ile zbliżamy się do zaplanowanego wcześniej poziomu. Podajemy przykłady KPI (Key Performance Indicators) dla poszczególnych kategorii mierników dotyczących aspektów finansowych, oceny efektywności organizacyjnej procesów oraz jakości procesu, a także kupowanych produktów i komponentów.
- Dlaczego warto zaangażować się w monitorowanie efektywności procesów za pomocą KPI? Czy wnoszą one nową jakość w zarządzanie procesami?
- Na czym polega uniwersalność podejścia do mierzenia efektywności każdego procesu?
- Czy KPI obiektywizuje ocenę progresu zmian? Na co zwrócić uwagę by nie przesadzić w wyznaczaniu zbyt wielu wskaźników?
Warto zastanowić się, czy możemy mówić o efektywności jeśli nie stosujemy narzędzi dla jej mierzenia? Dlaczego KPI jest podstawą dla jej oceny?
Sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga precyzyjnych informacji z wnętrza organizacji, są to nie tylko parametry finansowe ale mierzalne dane charakteryzujące realizowane w firmie procesy zarówno organizacyjne, jak i produkcyjne, czy technologiczne.
Badanie osiąganych parametrów jest podstawą dla skutecznego zarządzania procesami i generalnie cała firmą.
Bez wątpienia analiza danych wymaga stosowania przemyślanych i zaplanowanych metodyk pozwalających na obiektywną ocenę realizowalnych procesów. Należy mieć na uwadze, że ocena powinna być kompleksowa i dotyczyć wielu aspektów i okoliczności jakie mają wpływ na proces, jego wydajność, bezpieczeństwo, zaangażowanie zasobów, w tym również personelu. Wielowymiarowość badania procesów gwarantuje obiektywność oceny oraz daje wkład do dalszego doskonalenia procesów i wyznaczania kolejnych celów dla poszukiwania wzrostu efektywności.
W praktyce narzędziem dla badania zmian efektywności jest zestaw wskaźników określanych mianem KPI (Key Performance Indicators, w terminologii polskiej nazywane Kluczowymi Wskaźnikami Efektywności). Wskaźniki mogą być niejednokrotnie parametrem wprost ilościowym odnoszącym się do ilości przetworzonych dokumentów, ilości dni, ale także może być wskaźnikiem wyliczeniowym np. wartością procentową czy wskaźnikiem wyliczanym według ustalonego algorytmu. Istotą wskaźnika jest określenie osiąganego poziomu jego wartości. Punktem odniesienia dla oceny jest poziom zadanego celu w tym wymiarze oceny.
UNIWERSALNOŚĆ PODEJŚCIA DO OCENY
Tak jak wspominamy, wskaźniki mogą dotyczyć dowolnej okoliczności związanej z warunkami realizowanych procesów, które uznamy za istotne, zarządzane i najlepiej, gdy są one mierzalne. Mówiąc o aspekcie zarządzalności mamy na myśli takie okoliczności prowadzenia procesu na które mamy realny wpływ i możemy je zmieniać.
Należy wspomnieć, że opracowany na potrzeby oceny KPI powinien obejmować opis samego parametru, sposób i okoliczności jego pomiaru oraz definiować jednostkę i skalę w jakiej będzie odbywał się pomiar. Z reguły, KPI odnoszą się do interwału czasu w którym dokonano pomiaru lub dla którego dokonano pomiaru wartości. Na przykład, jeśli wskaźnikiem oceny będzie częstość występowania reklamacji dostaw, wówczas KPI może określać ilość incydentów reklamacyjnych dla dostaw od danego dostawcy w okresie miesiąca, czy roku. Można ustalić, że miernikiem oceny dla zdarzeń reklamacyjnych, punktem odniesienia nie będzie czas a ilość dostaw zrealizowanych w czasie miesiąca czy kwartału.
Konstrukcja wskaźnika oceny musi być dostosowana do okoliczności oraz charakteru badanych elementów procesu. Kontynuując nasze rozważania związane z monitorowaniem reklamacji w procesie dostaw, w przypadku nieregularnych w czasie dostaw, bezpiecznej będzie monitorować reklamacje w modelu wskaźnika jako ilość reklamowanych dostaw w relacji do wszystkich zrealizowanych dostaw w ramach zawartej umowy z dostawcą. W sytuacji gdy mamy do czynienie z regularnymi i częstymi dostawami np. w miesiącu wówczas możemy badać KPI w modelu ilość reklamacji w skali miesiąca i ilości sztuk rozliczeniowych dostarczonych w tym czasie.
Idealnym rozwiązaniem jest implementacja wielu scenariuszy liczenia KPI np. dla reklamacji. Wieloscanariuszowe liczenie wskaźników pozwala na precyzyjne ustalenie potencjalnych powodów wystąpienia reklamacji. Wówczas możemy stwierdzić jaka jest tendencja utrzymywania jakości dostaw narastająco w czasie przez dostawcę ale także możemy zbadać ewentualne zależności obiektywne dla występowania danego typu reklamacji. Te obiektywne powody mogą wynikać z anomalii pogodowych, np. występowania i utrzymywania się ekstremalnych temperatur czy ograniczeń transportowych z powodu wysokich temperatur. Wówczas odnoszenie wskaźnika do krótkich interwałów czasowych pozwala wyłapać korelacje z szerszym spektrum okoliczności w których jest realizowany proces zakupowy.
MONITOROWANIE PROCESÓW KROK PO KROKU
Jak praktycznie rozpocząć zarządzanie procesami zakupu poprzez monitorowanie zmian KPI w czasie?
Należy wyjść od wyznaczenia długofalowego celu w ramach procesu oraz celów wynikających ze zintegrowanej strategii firmy. W przypadku zakupów mamy do czynienie ze strategiami dotyczącymi utrzymywania lub dążenia do przywództwa cenowego, jakościowego, a także budowanie konkurencyjności opartej na przewadze czasowej rozumianej jako innowacyjność, czas dostawy, elastyczność oraz czas reakcji na zmianę.
Należy pamiętać, że badanie za pomocą KPI nie powinno być praktykowane bez związku z realizacją wyżej wymienionych strategii. Pracownicy muszą widzieć racjonalny cel i związek podejmowanych działań w firmie. Stosowanie KPI zawsze jest okupione dodatkowym wysiłkiem organizacyjnym i stanowi koszt dla przedsiębiorstwa, dlatego musi być zbilansowany z efektami po jakie sięgamy w wyniku ich stosowania.
Kolejnym krokiem w celu wdrożenia KPI jest wskazanie procesów w firmie, które należy monitorować w kontekście zdefiniowanych celów. Dla każdego procesu należy określić optymalny zestaw mierników. Odkreślić metody i okoliczności ich pomiaru, a także wskazać formy zapisów i sposoby ich raportowania.
Bardzo istotne na tym etapie jest eliminowanie wskaźników pochodnych, bardzo zbliżonych co do istoty badania. Często nie uwzględnia się faktu, że w oparciu o KPI główny, jesteśmy w stanie niejako automatycznie wyznaczać wskaźniki pośrednie lub zagregowane. Eliminacja nadmiarowych pomiarów wskaźników zniechęca personel do ich stosowania, co może prowadzić do zapisów niskiej jakości lub ich celowego zniekształcania.
Rozwinięcie możliwości analizy KPI powinno być oparte o stosowanie narzędzi IT, gdzie niejako automatycznie można badać wiele scenariuszy oceny na bazie zarejestrowanych podstawowych parametrów i danych.
Z naszego doświadczenia i doświadczeń naszych Klientów wynika, że należy w sposób ciągły badać skuteczność oceny efektywności poprzez wcześniej opracowane i przyjęte wskaźniki KPI.
Dlaczego tak jest ?
W realizację procesów są zaangażowani pracownicy, których cele premiowe są zazwyczaj powiązane z osiąganymi wynikami. Mechanizm w dłuższej perspektywie sprzyja wypracowaniu metod dojścia do celu jedynie formalnie, dzięki kreatywnym zachowaniom pracowników. Trudno takie fakty oceniać negatywnie, często wynikają one z nierealnych celów jakie są stawiane przez managerów. Dlatego ze szczególną ostrożnością należy podchodzić do wiązania KPI z systemami premiowymi. Najistotniejsze w pomiarze jest zadbanie o obiektywność pomiaru i obiektywność zachowań otoczenia.
Kolejnym czynnikiem jest świadomość istnienia bariery dla dalszego wzrostu danego efektu. Na przykład, czy realnym jest oczekiwanie, że w ciągu 1 kwartału w kolejnych negocjacjach cen osiągniemy redukcję ceny o kolejne 20%? Oczywiście, że nie, dlatego stawiane cele muszą być realne a dodatkowo nie mogą doprowadzić do „zabicia” rynku dostawców. Nadmierne oczekiwania, osłabiają dostawców co w konsekwencji prowadzi do obniżenia jakości, braku inwestycji po stronie dostawców w rozwój własny, odnowę parku maszynowego itp. W dłuższej perspektywie kupujący poniesie konsekwencje takiej polityki.
Mając na uwadze przytoczone powyżej przykłady, na efektywność należy patrzeć szerzej przez pryzmat wielu wskaźników i wymiarów determinujących naszą efektywność procesów.
ZAKUPY POD KONTROLĄ
Planując KPI dla monitorowania procesu zakupowego trzeba podzielić je na obszary odnoszące się do grupy celów strategicznych. Dla przykładu skomentujemy kilka obszarów:
KPI DOTYCZĄCE ASPEKTÓW FINANSOWYCH
Jedną z kluczowych grup wskaźników najczęściej stosowanych przez firmy są KPI dotyczące efektywności finansowej. Wskaźniki te są relatywnie proste w pomiarze i ocenie. Wartości stanowiące punkt odniesienia dla oceny najczęściej są dostępne w spisanych strategiach firm. Najczęściej stosowane odnoszą się do: wskaźnika redukcji kosztów zakupu materiałów i usług w przeliczeniu na koszty materiałowe produkowanych komponentów, wartości nierotujących zapasów magazynowych, wartość zapasów oczekujących na uruchomienie zlecenia produkcyjnego.
Nawiązując do ostatniego wskaźnika jest on szalenie istotny ze względu na często zbędne wydłużenie zaangażowanie kapitału w za wcześnie zgromadzone rezerwy materiałowe. Badanie tego KPI ma znaczenie przy ocenie mobilności / zwinności procesu zakupu a także wpływu tej mobilności na cashflow przedsiębiorstwa.
KPI DOTYCZĄCE POMIARU EFEKTYWNOŚCI PROCESU
Ta grupa wskaźników jest skoncentrowana na zbadaniu wielkości odchylenia planowanych parametrów procesu od rzeczywistych jakie osiągnięto w realnych warunkach. Wskaźniki mogą odnosić się do takich zdarzeń jak np. w procesie planowania gdzie wartość zakupów nie ujętych planem zakupów w relacji do wartości zaplanowanej KPI wskazuje staranność i dyscyplinę w procesie planowania. Znaczące różnice tych wartości świadczą o potencjale utraconych korzyścią jakie można by uzyskać w ramach agregacji wolumenu zakupu a tym samym zbudować lepszą pozycje negocjacyjną cen zakupu.
Kolejnym wskaźnikiem KPI dotyczącym efektywności procesu jest czas trwania procesu operacyjnego zakupu materiałów. Ograniczanie czasu działań operacyjnych z automatyzacją procesów, walidacją parametrów finansowych w tle, świadczy o zdolności szybkiego wywołania zakupu co przekłada się na ograniczanie zapasów w gospodarce magazynowej, gdzie jest prowadzona kompletacja komponentów do produkcji w ramach przygotowywanych zleceń produkcyjnych.
Często oceniamy również efektywność Kupców, w kontekście ilości prowadzonych projektów zakupowych w kwartale czy roku. Należy jednak mieć na uwadze porównywalności poszczególnych projektów zakupowych w kontekście ich złożoności formalnej, wartości, złożoności asortymentu i skomplikowania rynku dostawców. W tym przypadku mamy jeden wskaźnik KPI, który bardzo trudno jest obiektywizować i uzależnić od wskazanych aspektów i okoliczności z jakimi ma do czynienia Kupiec.
KPI DOTYCZACE JAKOŚCI
Grupa wskaźników w tym przypadku odnosi się do monitorowania zdarzeń jakościowych na poziomie procesu ale także na poziomie przedmiotu zakupu. Odnosząc się do oceny jakości procesu zakupów możemy wskazać na takie aspekty monitorowania jak pomiar ilości i wartości zakupów poza planem zakupów, ilości korekt zamówień spowodowanych błędami Kupców i pracowników organizacji wewnętrznej kupującego.
Mierzenie parametrów dotyczących jakości przedmiotu zakupu jest bardzo istotne dla ograniczania szeregu ryzyk w tym zdarzeń reklamacyjnych na etapie przyjęcia do magazynu ale także ujawnianie się problemów jakości w procesie produkcji. Badanie tych wskaźników ma istotne znaczenie. Z naszego doświadczenia i naszych klientów wynika, że powodem załamania jakości dostaw może być zbyt duża presja na dostawcę w zakresie obniżenie ceny zakupu, źle przeprowadzona kwalifikacja dostawcy w zakresie wydajności jego procesów, potencjału wytwórczego itp.
Kolejnym powodem może być niski poziom jakościowy wymagań w zakresie jakości lub cech użytkowych na etapie ofertowania np. w zakresie wymagań technicznych co w konsekwencji prowadzi do ujawnienie oczekiwań, które nie były podnoszone na etapie sourcingowym.
Wskaźniki dotyczące monitorowania jakości mają istotny wpływ dla ustalenia źródeł ich powstania oraz uszczelnienia procesów w tym procesów zakupowych tak by minimalizować skutki zaistniałych zdarzeń i podejmować na czas działania korygujące w zakresie form współpracy z dostawcą, rewizji zapisów umowy itp.
KPI O ZNACZENIU ZARZĄDCZYM
Zestaw KPI w tym zakresie powinien odnosić się przekrojowo poprzez wszystkie opisane powyżej obszary, niekiedy są one wyliczane w oparciu o zebrane dane i informacje w poszczególnych obszarach. Mają wówczas charakter przekrojowy jako projekcja wielu parametrów efektywności.
Do takich wskaźników możemy zaliczyć wskaźniki rentowności poszczególnych wyrobów gotowych w kontekście dynamicznie zmieniających się warunków zatowarowania surowców i komponentów do produkcji, zmiany kursu walut, niepowodzeń w produkcji (awarie parku maszynowego, reklamacje surowców i półfabrykatów ).
Zestaw wskaźników KPI z poszczególnych obszarów i procesów pozwala na precyzyjne rozpoznanie przyczyn ich zmian w tym odchyleń od założonych poziomów. Wiedza w tym zakresie jest podstawą do podejmowania decyzji zarządczych.
Ciągłość pomiaru jest szansą nie tylko obserwacji progresu zaplanowanych zmian ale również daje podstawę do badania konsekwencji podjętych decyzji zarządczych.
Można stwierdzić, że bez opracowania i wdrożenia KPI dla pomiarów efektywności procesu nie można mówić o świadomym zarządzaniu procesami i organizacją. Bez nich decyzje zarządcze opierają się jedynie na intuicji i doświadczeniu, a nie na mierzalnych parametrach procesu.
Naszym celem jest efektywne zarządzanie kosztami oraz zwiększenie wartości Twojej firmy.
