6 kluczowych działań zakupowych i ich wpływ na efektywność ekonomiczną firmy

Warto przyjrzeć się poszczególnym elementom procesu i wdrożyć szereg usprawnień, biorąc za benchmark dobre praktyki stosowane przez nasze otoczenie, w tym konkurentów czy firmy z naszej branży.

Co konkretnie?

Cele dla zakupów firmowych definiujemy głównie w obszarze oszczędności, zaglądając w poszczególne elementy procesu możemy znaleźć obszary optymalizacji.

Jaki cel działań?

Im więcej obszarów, w których uda nam się uwolnić potencjał, tym więcej pozostanie czasu na strategiczne zarządzanie zakupami. Mniej obciążone, wysoko wykwalifikowane kadry, będą przypisane do najbardziej strategicznych czynności jakimi z pewnością są działania w obszarze sourcingu.

Zobacz, co  warto poprawić w swoim procesie sourcingowym:

#1 Planowanie zakupów

Przygotowanie optymalnego planu zakupów to wyzwanie, które definiuje nam efektywność działania całej organizacji zakupowej. Właściwa odpowiedź, co i na kiedy jest nam potrzebne a do tego w uproszczeniu sprowadza się plan zakupów jest pierwszym krokiem dla przygotowania strategii zakupowej, czy badania rynku dostawców. Jest też podsumowaniem tego co udało nam się wykonać w poprzednim cyklu zakupowym, z którego powinniśmy czerpać wiedzę związaną z efektywnością planowania, czy też aktualnością planów wobec zmieniających się potrzeb organizacji. Należy pamiętać, iż „plan zakupów” to bazowy materiał do uruchomienia kolejnych procesów, co ma nie mały wpływ na efektywność całości działań zakupowych. Tutaj też pojawia nam się wymiar agregacji, możliwości poszukiwania rozwiązań alternatywnych czy też definiowania obciążenia poszczególnych kupców procesami wyboru dostawców.

Jak znaleźć odpowiedni balans? 

Musimy zachować balans pomiędzy potrzebami w ujęciu asortymentowym, wartością ich zakupu, określeniem liczby potrzebnych produktów czy usług, wyborem najkorzystniejszej finansowo opcji czy otrzymaniem zamówienia w odpowiednim terminie.

Dokładność planu zakupów wpływa na możliwość realizacji dostaw na czas, aby umożliwić realizację pozostałych procesów wytwórczych i obsługowych w innych obszarach organizacji.

Współpraca z klientem wewnętrznym, który może do końca nie być świadomy, ile trwa proces wyboru dostawcy, jakie są terminy dostaw, dostępność danego produktu czy usługi staje się kluczowe na tym etapie. Nikt przecież nie chciałby sytuacji, by sprzęt potrzebny do pracy nad ważnym projektem dotarł w nieodpowiedniej ilości lub został dostarczony po czasie, czy w wyższych cenach niż zakładano.

Planowanie zakupów to baza do sukcesu organizacji zakupowej

Należy obserwować takie wskaźniki jak dokładność planu, jego zmienność w okresie planowania, możliwości realizacji założonych pozycji w poprzednim cyklu, poprawność agregacji.  Plan zakupów może stanowić także element analizy realności założonych wzrostów sprzedaży czy produkcji, planów inwestycyjnych a finalnie kosztów całej organizacji.

Planowanie i aktualizacja planu jest kluczem do sukcesu strategii zarządzania kategoriami asortymentowymi.

Może też być elementem, na bazie którego definiujemy asortymenty strategiczne, wymagające szczególnych zadań na etapie wyboru dostawcy, czy wręcz wpływać na ilość i jakość kadr organizacji zakupowej.

#2 Badanie rynku dostawców

Jeśli już wiemy, co, w jakiej ilości i na kiedy jest potrzebne w firmie należy przejść do kolejnego elementu procesu jakim jest badanie rynku dostawców. Musimy wiedzieć komu powierzymy dostarczenie produktów i usług wynikających z planu. Aby odpowiednio przygotować ten etap musimy przyglądać się nie tylko sytuacji konkretnych dostawców, których zamierzamy zaprosić do zapytania ofertowego, ale też kondycji całego rynku – jego pojemności, dostępności mocy produkcyjnych itd.

Tutaj też pojawia nam się możliwość pozyskania informacji bezpośrednio od najlepszego źródła innowacji produktowej jakim bez wątpienia jest dostawca. Może istnieje lepsza, bardziej wydajna technologia czy alternatywny produkt, który bardziej optymalnie zaadresuje nasze potrzeby?

Badanie rynku to kluczowy proces organizacji zakupów, który tworzy fundamenty pod możliwie najkorzystniejsze dla firmy scenariusze.

Plan zakupów wyznacza nam zadania w zakresie badania rynku dostawców w ramach najbardziej istotnych dla firmy kategorii asortymentowych.

Wiedząc czego potrzebujemy, możemy weryfikować możliwości rynku i wprowadzać konieczne zmiany mające wpływ na cenę, specyfikację produktu czy też czas dostawy. Tutaj podobnie jak w procesie planowania, dialog z klientem wewnętrznych i rewizja potrzeb organizacji wobec możliwości rynku stanowi istotny element poszukiwania optymalizacji. 

Aby dobrze przeprowadzić badanie rynku, trzeba pamiętać o jego najważniejszych elementach: opis potrzeb, rozpoznanie specyfiki zakupów, ilości i jakości dostawców, wrażliwości cen, kursów walut, średnich cenach rynkowych czy pojemności rynku.

Elementy badania rynku stanowią istotny wkład do Strategii Zakupowej.

#3 Strategia Zakupowa

Warto podkreślić, iż kluczem do realizacji części strategicznej procesu jest właśnie Strategia zakupowa która wynika bezpośrednio min. z bilansu firmowych potrzeb, istotności asortymentu dla organizacji, możliwości rynku dostawców, przyjętej strategii podejścia do rynku czy też pozycji nas jako klienta wobec rynku (Macierz Krajlica). Strategia winna brać pod uwagę także wiele czynników związanych z sezonowością, lokalizacją dostawcy, warunkami dostawy i wszelkimi innymi czynnikami które mogą mieć wpływ na sposób zakupu i finalnie cenę danego asortymentu.

To bardzo szeroki element pracy organizacji zakupowej stanowiący podsumowanie działań strategicznych obszaru sourcingu. Tematyka przygotowania, weryfikacji i realizacji strategii zakupowych będzie przedmiotem kolejnych artykułów.

#4 Standaryzacja asortymentu

Standaryzacja kupowanego asortymentu, to klucz do właściwej definicji potrzeb. Inaczej będziemy działać w przypadku organizacji konferencji, warsztatów i szkoleń, gdzie występuje pewna regularność potrzeb np. w zakresie zamówień cateringu dla określonej ilości uczestników. Standaryzacja następuje w ramach rozwoju naszej oferty szkoleniowej, mamy grupy szkoleniowe i standardy obsługi w tym zakresie.

Stosunkowo łatwo, można zestandaryzować np. flotę, produkty spożywcze, artykuły biurowe, sprzęt IT dla pracowników biurowych, środki czystości – w zasadzie wszelkie asortymenty pośrednie. Ale dla firmy oferującej usługi sprzątania, wspomniane środki czystości stanowią już wymiar asortymentu „produkcyjnego”, ich jakość czy też wielkość opakowań mogą stanowić istotny czynnik wpływający na marżowość oferowanej usługi sprzątania. 

Projekty standaryzacyjne mogą być także powiązane z ilością SKU (Stock Keeping Unit) stanowiących elementy naszego produktu końcowego, czy oferty rynkowej – wtedy sposób prowadzenia standaryzacji wymaga większego nakładu pracy i przygotowania wielowariantowego podejścia.

Weryfikując to co kupujemy, po jakich cenach, z jaką częstotliwością możemy budować standardy zarówno dotyczące samego produktu jak i sposobu dostarczenia, czy określonych wymaganych kompetencji w przypadku realizacji usług.

Istotna wartość standaryzacji może być odzwierciedlona w kolejnym planie zakupów, wpływając na oszczędności cenowe czy wręcz unikanie nadmiernych kosztów związanych z ilością kupowanych wariantów asortymentu.

Standaryzacja winna mieć charakter kompleksowych, powtarzalnych działań powiązanych z możliwościami agregacji, weryfikacji możliwości rynkowych czy wręcz alternatywnych sposobów zaspokojenia potrzeb.

Agregacja oparta o standaryzację definiuje solidne przesłanki do uzyskania bardziej korzystnych warunków dostaw.

#5 Optymalizacja specyfikacji

Zespoły multifunkcjonalne pracujące nad specyfikacją przedmiotu i sposobu dokonania zakupu, to klucz do właściwej specyfikacji, adresującej rzeczywistą potrzebę organizacji. Skutki przewymiarowania specyfikacji mogą negatywnie wpływać na koszty.

Warto tutaj także podkreślić, iż same warunki kontraktowe, zakres odpowiedzialności, czy wygórowane kary umowne, wpłyną negatywnie na ceny oferowanych produktów czy usług. Dostawca zapewne doliczy do ceny wszelkie ryzyka, których nie adresuje specyfikacja czy projekt umowy.

Patrzenie przez pryzmat TCO (całkowitego kosztu posiadania), stanowi podstawę działań optymalizacyjnych. Koszt pozyskania, instalowania, użytkowania, utrzymywania, a na koniec także pozbycia się/utylizacji produktów będzie istotnym elementem optymalizacji specyfikacji.

Przykładowo, dla zakupu systemu informatycznego jednym ze składników oferty jaki należy wziąć pod uwagę, stanowiący istotny element ceny, to koszty utrzymania, serwisu czy rozwoju systemu w czasie. Jeśli nie wyspecyfikujemy właściwych nośników cen, czy też nasze wymagania będą odbiegać od standardów rynkowych, nie znajdując odzwierciedlenia w realnych potrzebach organizacji, możemy spodziewać się znaczących różnić, a wręcz nieporównywalności złożonych ofert.

Znamy przypadki, kiedy oferta najtańsza na etapie ofertowania, staję się najdroższym wyborem po uwzględnieniu kosztów użytkowania w czasie.

#6 Ofertowanie i badanie ofert

Prowadzenie strukturalnych działań we wskazanych obszarach znacząco wpływa na sposób i jakość prowadzenia ofertowania i badania ofert. Zapewnienie porównywalności ofert, na bazie optymalnej specyfikacji winno być stałym elementem dla działań obszaru sourcingu.

Jeśli wiemy co mamy kupić, na jakich warunkach, a jednocześnie rynek rozumie nasze potrzeby – mamy klucz do optymalnych procesów wyboru dostawcy. Należyta uwaga poświęcona obszarom planowania, sytuacji rynku dostawców, określeniu standardów i wymagań, zdefiniowaniu właściwej strategii czy specyfikacji pozwala na prowadzenie sprawnych procesów ofertowania.

Od tego jak przygotujemy zapytanie ofertowe zależy jak precyzyjne oferty otrzymamy. Jakość przygotowania zapytania oraz rzetelne wykorzystanie wniosków z wymienionych wcześniej procesów, są gwarancją zebrania jednoznacznych oraz porównywalnych ofert.

Czas na strategiczny obszar zakupów

Zamknięty cykl, mówi nam o ciągłym doskonaleniu procesów w ramach poszczególnych etapów realizacji zadań zakupowych.  Stąd przyglądanie się wskazanym obszarom strategicznym winno stanowić jedne z podstawowych wymiarów działalności organizacji zakupowej.

Kreowanie wartości w ramach poprawy efektywności zakupów, nie należy do zadań łatwych, ale powinniśmy poza procesem ofertowania prowadzić ciągłe działania doskonalące obszary mające wpływ na koszty funkcjonowania firmy.

Świadome zarządzanie obszarem strategicznym nie może zostać przysłonięte przez bieżące działania operacyjne. Należy budować właściwe fundamenty funkcjonowania organizacji zakupowej, które długookresowo przyniosą dużo większe oszczędności i wpłyną na wynik finansowy firmy. A waszych firmach jakie elementy bierzecie pod uwagę, poruszając się w obszarze strategicznego zarządzania zakupami? Zachęcam do dyskusji i dzielenia się przemyśleniami w tym zakresie.