Efektywna strategia zakupowa – jak ją zaprojektować

Zakupy reaktywne (bazujące na reakcji na pojawiające się zapotrzebowanie ze strony klienta wewnętrznego), uruchamiane ad hoc, nie potrzebują skomplikowanego procesu planowania, a jedynie sprawnych kupców potrafiących szybko, aczkolwiek niekoniecznie optymalnie w wymiarze planowania i całościowej efektywności przedsiębiorstwa zrealizować potrzebę zakupową klienta wewnętrznego. W wypadku gdy firma nie prowadzi polityki w kierunku wyboru wykonawców w ramach umów ramowych czy kwalifikacji dostawców, przypadek zakupów reaktywnych to nic innego jak wyjście do najbliższego sklepu lub realizacja zakupów u jednego „sprawdzonego” dostawcy. Nie ma nic wspólnego ze strategicznym podejściem do zakupów, a już na pewno z planowaniem zakupów. Może w dłuższym okresie prowadzić do znaczącego braku efektywności realizacji potrzeb zakupowych.

Z reguły model reaktywny wynika z pewnych przyzwyczajeń czy braku dojrzałości służb zakupowych, może wynikać z kultury przedsiębiorstwa, które nie promuje i nie wdraża właściwych zachowań i procesów związanych z planowaniem swojej działalności. Dla małych przedsiębiorstw taki model może być w pierwszym etapie działalności optymalny (małe nakłady finansowe, wielofunkcyjność zatrudnionych pracowników), jednakże z czasem, wraz z rozwojem przedsiębiorstwa, staje się istotnym przyczynkiem do zatracenia efektywności działania.

 …czy proaktywne?

Na drugim biegunie planowania zakupowego działają rozwinięte modele zakupowe wspierające aktywnie proces planowania. Zakupy proaktywne (rola zakupów zdefiniowana dla etapu tworzenia produktu, planowania rozwoju, planowania działań remontowych czy inwestycyjnych, poszukiwania alternatyw produktowych i rynkowych) angażowane w pierwszej możliwej fazie planowania działalności danego klienta wewnętrznego to przypadek optymalny. Wymaga jednakże bardzo dojrzałej kultury organizacyjnej oraz wysoce wykwalifikowanego personelu zakupowego. Przy takim jednak sposobie działania rola zakupów w procesie planowania i budowa wartości dodanej (efektywności procesowej i kosztowej) jest znacząca.

Działy zakupów, mając wpływ na to, co jest planowane, jakie zostaną wykorzystane technologie, produkty, półprodukty, wreszcie jacy wykonawcy będą sugerowani do wykonania danego zadania, mogą przyjść z pomocą klientowi wewnętrznemu i wspólnie opracować właściwy plan pozyskania wymaganych dóbr i usług. Oczywiście, jak w każdym procesie, napotykamy na próg, w którym każda dodatkowa jednostka czasu/potencjału organizacji przyłożona do procesu planowania nie przynosi efektu ponad swoją wartość dla firmy.

Bez presji

Dział Zakupów powinien zadbać o zdolność przedsiębiorstwa do tłumaczenia potrzeb zakupowych na język wymagań i warunków zrozumiałych dla rynku. To znaczy, że organizacja zakupowa musi umieć przełożyć potrzeby merytoryczne organizacji na język np. specyfikacji przetargu czy treści zamówienia do dostawcy. Specjaliści od zakupów powinni także wiedzieć, jak znaleźć optymalnego dostawcę oraz dokonać zakupu we właściwym czasie, tzn. bez pośpiechu czy presji, a nie dopiero wtedy, gdy klient wewnętrzny zgłosi się do zakupowca z wymaganiem, bo zaplanowanie wydatków było niemożliwe z odpowiednim wyprzedzeniem.

I tu właśnie jest miejsce dla umiejętności zakupowca, właściwej argumentacji opartej o zdefiniowany proces planowania, aby potrafić nakłonić swoich klientów wewnętrznych do właściwego, rzetelnego określenia swoich potrzeb. Oczywiście osoba zawiadująca poszczególnymi procesami inwestycyjnymi, remontowymi czy administracyjnymi na etapie planowania czy też definiowania zadań do danego planu nie posiada i nie musi posiadać szczegółowej wiedzy zakupowej. Nie oznacza to jednak, że należy pozwolić jej działać bez planu czy definiować zamówienia ad hoc, co może utrudnić i uczynić bardziej czasochłonną i mniej efektywną pracę całego działu zakupów a tym samym narazić przedsiębiorstwo na mniej korzystne warunki zakupów.

A złoty środek…?

Każda organizacja powinna dostosować proces planowania zakupów do swoich możliwości, aby nie wytaczać przysłowiowej „armaty na wróbla”. Organizacja niewielka, o nieskomplikowanym procesie produkcyjnym bazującym na kilku-kilkunastu produktach, prowadząca pojedyncze projekty inwestycyjne może oprzeć proces planowania na prostych narzędziach informatycznych (Excel) oraz nieskomplikowanym systemie, realizując potrzeby zakupowe w sposób zbliżony do modelu reaktywnego. Inaczej rzecz ma się z dużymi, wielopodmiotowymi organizacjami. One powinny tworzyć plany zakupów jako odrębne, bardzo istotne z punktu widzenia strategii oraz efektywności działania całości przedsiębiorstwa.

Należy pamiętać, że każda zaoszczędzona w procesie zakupów złotówka przekłada się bezpośrednio w stosunku 1:1 na zysk przedsiębiorstwa, a to jest możliwe tylko przy właściwym planowaniu realizacji potrzeb zakupowych. W przypadku zakupów proaktywnych planowanie przez pryzmat TCO (Całkowite Koszty Posiadania w czasie) stosunek ten może być znacznie wyższy, gdyż np. właściwy dobór technologii dziś oszczędza nam x złotych w roku pozyskania, ale także w czasie oszczędza nam x złotych w każdym roku wykorzystywania danej technologii.

Gdzie znaleźć złoty środek? Jak procesowo przygotować planowanie zakupów?

Nie ma prostej odpowiedzi, należy stosować powyższe zasady, ale przede wszystkim spojrzeć na efektywność procesu dziś i zdefiniować cele do osiągnięcia w czasie. Modele funkcjonujące na rynku i wdrożone w wielu przedsiębiorstwach świadczą o tym, że właściwe podejście do procesu planowania zakupów „wymusza” optymalizację wielu innych procesów wewnątrz przedsiębiorstwa. Kadra zarządzająca winna pamiętać o tak istotnych procesach, jak zakupy oparte na efektywnym modelu planowania i definiując role oraz zadania dla komórek zakupowych, nie zapominać o proaktywnych zakupach, dla których podstawą są właściwe procesy planistyczne.